- \u00c0 quelle fr\u00e9quence se r\u00e9unira l\u2019\u00e9quipe de projet (chaque semaine, chaque mois ou de mani\u00e8re ponctuelle)?<\/li>
- Comment se r\u00e9unira l\u2019\u00e9quipe de projet (en personne ou par vid\u00e9oconf\u00e9rence)?<\/li><\/ul><\/div>\n\n\n\n
Il est tout aussi important de mettre en place un plan de communication de l\u2019information avec les parties externes. Encore une fois, l\u2019\u00e9quipe de projet doit d\u00e9terminer le moment et la mani\u00e8re de diffuser de l\u2019information sur le projet, y compris les possibilit\u00e9s de participation. Il faut se rappeler qu\u2019une participation significative commence par la connaissance de l\u2019existence du projet d\u00e8s le d\u00e9but et le partage des r\u00e9sultats finaux avec tous ceux qui y ont contribu\u00e9. Cr\u00e9ez un plan de communication en vous posant les questions suivantes :<\/p>\n\n\n\n
- Qui doit \u00eatre tenu inform\u00e9 du projet?<\/li>
- Sur quels territoires traditionnels ce projet se d\u00e9roule-t-il, et comment peut-on \u00e9tablir des liens significatifs avec les Peuples Autochtones d\u00e8s le d\u00e9but du projet?<\/li>
- Comment peut-on communiquer efficacement avec les personnes qui doivent \u00eatre inform\u00e9es (p. ex., pensez aux plateformes qu\u2019utilisent d\u00e9j\u00e0 les groupes cibles, comme les bulletins d\u2019information, les forums de discussion, etc.)?<\/li>
- Comment communique-t-on les r\u00e9sultats du projet \u00e0 la communaut\u00e9 du tourisme culinaire?<\/li><\/ul><\/div>\n\n\n\n
En g\u00e9n\u00e9ral, les bonnes pratiques de communication avec des groupes diversifi\u00e9s tiennent compte de :<\/p>\n\n\n\n
- Accessibilit\u00e9<\/li>
- Inclusivit\u00e9<\/li>
- Sensible au temps<\/li>
- Prise en compte des besoins des groupes ou personnes (p. ex. \u00e9viter de planifier des communications importantes avec des parties prenantes agricoles pendant la saison des r\u00e9coltes).<\/li><\/ul><\/div>\n\n\n <\/div>\n<\/div>\n\n\n\n\n\n\n
Outils et ressources<\/h3>
Plusieurs outils et ressources sont disponibles pour soutenir la gestion de projet. Si vous collaborez avec des partenaires de projet issus de plusieurs organisations, choisissez des outils et ressources de gestion de projet qui sont facilement accessible \u00e0 tous.<\/p>
Les outils et ressources de gestion de projet les plus courants incluent les diagrammes de Gantt, les chemins critiques, les \u00e9ch\u00e9anciers, les outils de calendrier et les logiciels sp\u00e9cialis\u00e9s de gestion de projet.<\/p> <\/div> <\/div>\n\n \n \n <\/div>\n <\/div>\n<\/div>\n\n
\n\n \n\n\nRecherche<\/h2>\n\n\n\n
\u00c0 la base d\u2019une strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement du tourisme culinaire de qualit\u00e9, il y a une recherche de qualit\u00e9 qui a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e en amont. La recherche fournit de l\u2019information essentielle pour tracer la voie \u00e0 suivre. Il est essentiel d\u2019\u00e9laborer un plan de recherche qui comprend les m\u00e9thodes et les activit\u00e9s de recherche pour l\u2019ensemble du projet. Le plan doit inclure des questions de recherche primaire et secondaire pour chacune des activit\u00e9s de recherche et doit reposer sur les buts et objectifs fix\u00e9s au d\u00e9but du projet. Il importe de circonscrire les questions au contexte du tourisme culinaire. En gardant ce contexte \u00e0 l\u2019esprit, vous vous assurerez de disposer d\u2019un plan de recherche cibl\u00e9 et vous contribuerez ainsi \u00e0 l\u2019exhaustivit\u00e9 de l\u2019\u00e9tude et \u00e0 la clart\u00e9 de la strat\u00e9gie qui en d\u00e9coulera.<\/p>\n\n\n\n
Les questions de recherche primaire ont une incidence sur l\u2019ensemble du projet, tandis que les questions de recherche secondaire servent \u00e0 orienter les activit\u00e9s de recherche sp\u00e9cifiques. Les r\u00e9ponses aux questions de recherche secondaire aideront \u00e0 pr\u00e9ciser la question de recherche primaire.<\/p>\n\n\n\n
Exemple de question de recherche primaire : <\/p>\n\n\n\n
Comment la destination doit-elle s\u2019y prendre pour d\u00e9velopper le tourisme culinaire?<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n
Exemple de question de recherche secondaire : <\/p>\n\n\n\n
Qui sont les intervenants cl\u00e9s du tourisme culinaire dans la destination?<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n
Apr\u00e8s avoir d\u00e9fini les questions de recherche, choisissez la m\u00e9thode appropri\u00e9e de collecte des donn\u00e9es. Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, d\u00e9terminez les m\u00e9thodes et les activit\u00e9s les plus appropri\u00e9es pour recueillir les donn\u00e9es n\u00e9cessaires pour r\u00e9pondre aux questions. Vous utiliserez probablement des sources primaires et des sources secondaires. Il est important de noter qu\u2019on utilise des m\u00e9thodes diff\u00e9rentes pour les questions de recherche primaires et secondaires.<\/p>\n\n\n\n
Sources primaires<\/h3>\n\n\n\n
La recherche primaire consiste \u00e0 recueillir des donn\u00e9es en faisant directement appel \u00e0 des parties prenantes, des partenaires, des repr\u00e9sentants du gouvernement, des experts du secteur et des membres de la communaut\u00e9. Voici quelques m\u00e9thodes bas\u00e9es sur la collecte de donn\u00e9es aupr\u00e8s de sources primaires.<\/p>\n\n\n\n
La participation communautaire est un volet essentiel de la strat\u00e9gie. Lorsque vous d\u00e9terminez les techniques de participation du projet, veillez \u00e0 les adapter aux groupes cibles. Par exemple, si votre groupe cible vit dans une zone o\u00f9 la connexion \u00e0 l’internet est faible, la technique de la vid\u00e9oconf\u00e9rence n\u2019est probablement pas la meilleure fa\u00e7on de communiquer avec ce groupe.<\/p>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/ecehub.tiac-aitc.ca\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/primary-research-methods-1_fr.png\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\nSources secondaires<\/h3>\n\n\n\n
La recherche dans les sources secondaires consiste \u00e0 compiler les donn\u00e9es de recherches qui existent d\u00e9j\u00e0. Il s\u2019agit d\u2019analyser et d\u2019interpr\u00e9ter des donn\u00e9es qui ont \u00e9t\u00e9 recueillies et pr\u00e9sent\u00e9es par d\u2019autres personnes.<\/p>\n\n\n\n
La recherche secondaire ne n\u00e9cessite pas de contact direct avec les parties prenantes. Par cons\u00e9quent, il est utile de planifier les efforts de recherche secondaire \u00e0 des moments o\u00f9 les principales parties prenantes sont occup\u00e9es par d\u2019autres activit\u00e9s. Par exemple, la p\u00e9riode de fort achalandage touristique pendant l\u2019\u00e9t\u00e9 est une p\u00e9riode propice pour entreprendre des activit\u00e9s de recherche secondaire \u00e0 faible engagement. En voici des exemples :<\/p>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/ecehub.tiac-aitc.ca\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/secondary-research-methods-1_fr.png\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\n<\/div>\n<\/div>\n\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n\n\nAnalyse et planification<\/h2>\n\n\n\n
Pour d\u00e9finir la strat\u00e9gie, il faut d\u2019abord analyser les r\u00e9sultats de la recherche. Cela permet d\u2019amorcer la planification des opportunit\u00e9s et des actions de la strat\u00e9gie. La phase d\u2019analyse et de planification permet de r\u00e9pondre \u00e0 trois grandes questions :<\/p>\n\n\n\n
- Quel est l\u2019\u00e9tat actuel de la situation?<\/li>
- Quel est l\u2019\u00e9tat futur d\u00e9sir\u00e9 \u00e0 l\u2019issue du processus?<\/li>
- Que doit-on faire pour y arriver?<\/li><\/ol><\/div>\n\n\n\n
L\u2019analyse commence par l\u2019analyse de l\u2019ensemble des donn\u00e9es de recherche afin de tirer des conclusions sur l\u2019\u00e9tat actuel de la situation. On compare ensuite l\u2019\u00e9tat actuel de la situation \u00e0 l\u2019\u00e9tat futur d\u00e9sir\u00e9 afin de cerner les \u00e9carts. L\u2019\u00e9tat futur d\u00e9sir\u00e9 a \u00e9t\u00e9 d\u00e9termin\u00e9 lors de l\u2019\u00e9tablissement des objectifs au d\u00e9but du projet ou durant la phase de recherche au moyen de la participation communautaire. Une fois les \u00e9carts cern\u00e9s, on peut cr\u00e9er un plan d\u2019action \u00e0 mettre en place sur une p\u00e9riode donn\u00e9e pour combler ces \u00e9carts.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9tat actuel de la situation<\/h3>\n\n\n\n
L\u2019analyse des donn\u00e9es peut prendre plusieurs formes. La consolidation des r\u00e9sultats et leur pr\u00e9sentation en cat\u00e9gories pr\u00e9d\u00e9termin\u00e9es permettent de d\u00e9finir une structure assez juste de la strat\u00e9gie du d\u00e9veloppement du tourisme culinaire pour la destination. Voici quelques m\u00e9thodes d\u2019organisation des r\u00e9sultats pour d\u00e9crire le portrait actuel de la situation :<\/p>\n\n\n\n
Type d’analyse<\/th> Cat\u00e9gories<\/th><\/tr><\/thead> Type of Analysis<\/span>Analyse SWOT<\/span>\n <\/th> Finding Categories<\/span>Organisation des r\u00e9sultats en quatre cat\u00e9gories :
forces, faiblesses, possibilit\u00e9s, d\u00e9fis<\/span><\/td><\/tr>Type of Analysis<\/span>Analyse PESTLE<\/span>\n <\/th> Finding Categories<\/span>Organisation des r\u00e9sultats en six cat\u00e9gories :
politique, \u00e9conomie, social, technologie, juridique, environnement<\/span><\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\nApr\u00e8s l\u2019analyse pr\u00e9liminaire des r\u00e9sultats, vous remarquerez peut-\u00eatre que vous n\u2019avez pas ad\u00e9quatement r\u00e9pondu \u00e0 toutes les questions de recherche. Le cas \u00e9ch\u00e9ant, envisagez d\u2019entreprendre des recherches suppl\u00e9mentaires pour rem\u00e9dier aux lacunes.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9carts entre l\u2019\u00e9tat actuel et l\u2019\u00e9tat futur d\u00e9sir\u00e9<\/h3>\n\n\n\n
Lorsque vous aurez une id\u00e9e claire de l\u2019\u00e9tat actuel et de l\u2019\u00e9tat futur d\u00e9sir\u00e9, vous pourrez d\u00e9terminer les \u00e9carts entre les deux \u00e9tats. En voici des exemples :<\/p>\n\n\n\n
\n\n \n
\n Objectif<\/strong><\/th>\n \u00c9tat actuel<\/strong><\/th>\n \u00c9cart<\/strong><\/th>\n \u00c9tat futur d\u00e9sir\u00e9<\/strong><\/th>\n <\/tr>\n <\/thead>\n \n \n Objectif<\/span>Augmenter le nombre d\u2019exp\u00e9riences de tourisme culinaire dans la destination<\/span><\/th>\n \u00c9tat actuel<\/span>50<\/strong> exp\u00e9riences de tourisme culinaire<\/span><\/td>\n \u00c9cart<\/span>25 <\/strong>exp\u00e9riences de tourisme culinaire suppl\u00e9mentaires \u00e0 d\u00e9velopper pour atteindre l\u2019\u00e9tat futur d\u00e9sir\u00e9 <\/span><\/td>\n \u00c9tat futur d\u00e9sir\u00e9<\/span>75<\/strong> exp\u00e9riences de tourisme culinaire<\/span><\/td>\n <\/tr>\n \n Objectif<\/span>Augmenter le nombre de visiteurs gr\u00e2ce \u00e0 des offres de tourisme culinaire nouvelles et am\u00e9lior\u00e9es<\/span><\/th>\n \u00c9tat actuel<\/span>100<\/strong> visiteurs par jour<\/span><\/td>\n \u00c9cart<\/span>100 <\/strong>visiteurs suppl\u00e9mentaires par jour pour atteindre l\u2019\u00e9tat futur d\u00e9sir\u00e9<\/span><\/td>\n \u00c9tat futur d\u00e9sir\u00e9<\/span>200<\/strong> visiteurs par jour<\/span><\/td>\n <\/tr>\n \n Objectif<\/span>Favoriser l\u2019acc\u00e8s aux mets et boissons dans les parcs et espaces publics<\/span><\/th>\n \u00c9tat actuel<\/span>2 <\/strong>parcs provinciaux avec commerces
10 <\/strong>producteurs de mets et boissons \u00e0 proximit\u00e9 des parcs<\/span><\/td>\n\u00c9cart<\/span>Aucune <\/strong>mention de l\u2019acc\u00e8s aux mets et boissons dans les parcs<\/span><\/td>\n \u00c9tat futur d\u00e9sir\u00e9<\/span>5<\/strong> produits locaux disponibles et mis en valeur dans les commerces des parcs provinciaux<\/span><\/td>\n <\/tr>\n <\/tbody>\n <\/table>\n<\/figure>\n\n\n\n Note : Il n\u2019est pas toujours facile de quantifier l\u2019\u00e9tat futur d\u00e9sir\u00e9, mais la d\u00e9termination d\u2019indicateurs quantifiables pour chaque objectif est n\u00e9cessaire afin de pouvoir mesurer leur r\u00e9ussite. En outre, l\u2019\u00e9tat futur ne doit pas n\u00e9cessairement prendre la forme de l\u2019augmentation d\u2019une donn\u00e9e quelconque. L\u2019\u00e9tat futur peut \u00eatre l\u2019\u00e9tablissement de liens plus solides entre les entreprises et les producteurs ou la dispersion des touristes dans une zone sp\u00e9cifique.<\/em><\/p>\n\n\n\n
Planification de la strat\u00e9gie<\/h3>\n\n\n\n
Apr\u00e8s avoir acquis une compr\u00e9hension claire des \u00e9carts \u00e0 combler pour atteindre l\u2019\u00e9tat futur d\u00e9sir\u00e9, examinez les donn\u00e9es de recherche pour d\u00e9terminer les domaines d\u2019opportunit\u00e9s ou les piliers de la strat\u00e9gie qui vous aideront \u00e0 atteindre cet \u00e9tat futur d\u00e9sir\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Organisez une s\u00e9ance de d\u00e9veloppement avec l\u2019\u00e9quipe de projet en vue de d\u00e9cider des strat\u00e9gies g\u00e9n\u00e9rales pour atteindre vos objectifs. Par exemple :<\/p>\n\n\n\n
Y a-t-il une opportunit\u00e9 de combler les \u00e9carts pour \u2026<\/p>\n\n\n\n
- am\u00e9liorer le marketing de la destination?<\/li>
- accro\u00eetre les capacit\u00e9s de l\u2019industrie?<\/li>
- d\u00e9velopper de nouveaux produits de tourisme culinaire?<\/li>
- contribuer \u00e0 la dispersion du tourisme dans la r\u00e9gion?<\/li><\/ul><\/div>\n\n\n\n
Dans la prise de d\u00e9cision du processus de planification, il importe qu\u2019il y ait concertation entre l\u2019\u00e9quipe de projet, les parties prenantes et le groupe de travail. Il existe plusieurs fa\u00e7ons d\u2019aborder la prise de d\u00e9cision :<\/p>\n\n\n\n
- R\u00e9union de prise de d\u00e9cision en pr\u00e9sentiel<\/li>
- S\u00e9ance de co-cr\u00e9ation<\/li>
- Collecte d\u2019avis en ligne sur les \u00e9carts et champs d\u2019opportunit\u00e9s pr\u00e9liminaires<\/li><\/ul><\/div>\n\n\n\n
Lorsque l\u2019\u00e9quipe de projet a une compr\u00e9hension claire du cadre g\u00e9n\u00e9ral des champs d\u2019opportunit\u00e9s, dressez la liste des actions associ\u00e9es \u00e0 chacun des champs d\u2019opportunit\u00e9s, y compris les grandes lignes d\u2019un \u00e9ch\u00e9ancier d\u2019ex\u00e9cution. Cela vous permettra de faire des recommandations r\u00e9alistes sur les actions \u00e0 prendre selon les d\u00e9lais pr\u00e9vus de mise en \u0153uvre du projet. Par exemple :<\/p>\n\n\n\n
\n\n \n
\n \nChamps d’opportunit\u00e9s<\/th>\n Actions (Ann\u00e9e 1)<\/th>\n Actions (Ann\u00e9e 2)<\/th>\n Actions (Ann\u00e9e 3)<\/th>\n <\/tr>\n <\/thead>\n \n Champs d’opportunit\u00e9s<\/span>Accro\u00eetre les capacit\u00e9s au sein de l\u2019industrie<\/span><\/th>\n Actions (Ann\u00e9e 1)<\/span>Envoyer des bulletins d\u2019information sur le tourisme culinaire<\/span><\/td>\n Actions (Ann\u00e9e 2)<\/span>Organiser des ateliers pour l\u2019industrie<\/span><\/td>\n Actions (Ann\u00e9e 3)<\/span>Organiser des ateliers pour l\u2019industrie
Organiser un voyage de familiarisation dans une destination qui a des pratiques exemplaires<\/span><\/td>\n <\/tr>\n <\/tbody>\n <\/table>\n<\/figure>\n\n\n\nLe principal r\u00e9sultat de la planification est un rapport pour la strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement du tourisme culinaire. La fa\u00e7on dont vous pr\u00e9senterez ce rapport d\u00e9pend du principal public cible. Par exemple, si le plan doit \u00eatre approuv\u00e9 par le conseil municipal, il faut inclure un court r\u00e9sum\u00e9 pour le rendre plus digeste. En revanche, si le plan est partag\u00e9 avec le grand public, il faut le pr\u00e9senter de mani\u00e8re structur\u00e9e et facile \u00e0 utiliser par l\u2019industrie et d\u2019autres parties prenantes. Portez une attention particuli\u00e8re au langage et \u00e9vitez notamment le jargon technique.<\/p>\n\n\n\n
Outre le rapport pour la strat\u00e9gie, vous pourriez \u00e9galement produire des outils et ressources suppl\u00e9mentaires, comme une base de donn\u00e9es des parties prenantes, un r\u00e9pertoire des entreprises de tourisme culinaire, des documents d\u2019information sur les ateliers ou les forums, ainsi que du mat\u00e9riel de renforcement des capacit\u00e9s de tourisme culinaire.<\/p>\n\n\n\n<\/div>\n<\/div>\n
\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n\n\nMise en \u0153uvre<\/h2>\n\n\n\n
Le v\u00e9ritable travail commence avec la mise en \u0153uvre! C\u2019est le moment o\u00f9 vous et vos partenaires \u00e9tablissez un plan de mise en \u0153uvre des actions d\u00e9crites dans le rapport de strat\u00e9gie en vue de tirer parti des champs d\u2019opportunit\u00e9s pour combler les \u00e9carts entre l\u2019\u00e9tat actuel et l\u2019\u00e9tat futur d\u00e9sir\u00e9.
<\/p>\n\n\n\n <\/div>\n<\/div>\n\n\n\n\n \n\nAu cours de la mise en \u0153uvre, des d\u00e9cisions cl\u00e9s devront \u00eatre prises sur chacune des actions qui font partie de la strat\u00e9gie, notamment :<\/h3>\n <\/div>\n\n
- \n
- \n\n \n 1<\/span>\n <\/div>\n
Qui met en \u0153uvre chacune des actions (y compris les partenaires principaux et les partenaires secondaires)?<\/h4>\n <\/li>\n
- \n\n
\n 2<\/span>\n <\/div>\nQuels sont les apports n\u00e9cessaires \u00e0 la mise en \u0153uvre de l\u2019action (p. ex. les coordonn\u00e9es des entreprises)?<\/h4>\n <\/li>\n
- \n\n
\n 3<\/span>\n <\/div>\nQui peut fournir ces apports?<\/h4>\n <\/li>\n
- \n\n
\n 4<\/span>\n <\/div>\nQuelles sont les \u00e9tapes de la mise en \u0153uvre de l\u2019action?<\/h4>\n <\/li>\n
- \n\n
\n 5<\/span>\n <\/div>\n\u00c0 quel moment doit-on entreprendre chacune des \u00e9tapes?<\/h4>\n <\/li>\n
- \n\n
\n 6<\/span>\n <\/div>\nQuels sont les r\u00e9sultats attendus \u00e0 l\u2019issue de la mise en \u0153uvre de l\u2019action?<\/h4>\n <\/li>\n
- \n\n
\n 7<\/span>\n <\/div>\nQuels sont les indicateurs de rendement cl\u00e9s associ\u00e9s \u00e0 la mise en \u0153uvre de l\u2019action?<\/h4>\n <\/li>\n
- \n\n
\n 8<\/span>\n <\/div>\nQuelles sont les donn\u00e9es utiles pour suivre le progr\u00e8s de la mise en \u0153uvre de l\u2019action?<\/h4>\n <\/li>\n <\/ul>\n\n <\/div>\n\n<\/div>\n\n
\n\n\n\nNous vous recommandons de d\u00e9finir clairement le processus de mise en \u0153uvre, y compris un \u00e9ch\u00e9ancier d\u00e9taill\u00e9 qui correspond \u00e0 la dur\u00e9e de la strat\u00e9gie (p. ex. une strat\u00e9gie de trois ans). Vous pouvez le faire par le biais d\u2019un cadre de mise en \u0153uvre ou d\u2019un outil de planification des actions. La m\u00e9thode de planification de la mise en \u0153uvre retenue doit vous permettre, \u00e0 vous et \u00e0 vos partenaires, de bien comprendre vos r\u00f4les respectifs, les responsabilit\u00e9s qui y sont li\u00e9es, les ressources n\u00e9cessaires et les r\u00e9sultats attendus tout au long de la mise en \u0153uvre. Quand chacun conna\u00eet son r\u00f4le et les attentes qui y sont li\u00e9es, la probabilit\u00e9 d\u2019une mise en \u0153uvre efficace de la strat\u00e9gie est plus grande.<\/p>\n\n\n\n
Suivi et \u00e9valuation<\/h3>\n\n\n\n
Suivre la progression de la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie et \u00e9valuer la r\u00e9ussite des objectifs sont des \u00e9l\u00e9ments importants de la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement du tourisme culinaire.<\/p>\n\n\n\n
Une approche consiste \u00e0 vous r\u00e9f\u00e9rer aux indicateurs li\u00e9s au processus et les r\u00e9sultats d\u00e9finis par rapport aux objectifs \u00e0 atteindre. \u00c0 l\u2019aide de ces indicateurs, vous pourrez \u00e9laborer des outils d\u2019\u00e9valuation, ainsi que mobiliser les d\u00e9veloppeurs, l\u2019industrie et d\u2019autres partenaires de la destination pour recueillir des donn\u00e9es afin d\u2019\u00e9valuer la r\u00e9ussite de la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie. Ceci permet d\u2019\u00e9valuer si la strat\u00e9gie a permis de franchir le cap entre l\u2019\u00e9tat actuel de la situation dans votre destination \u00e0 l\u2019\u00e9tat futur d\u00e9sir\u00e9, ainsi que de d\u00e9terminer les champs d\u2019opportunit\u00e9s qui n\u00e9cessitent des ajustements.<\/p>\n\n\n\n
De mani\u00e8re importante, le suivi et l\u2019\u00e9valuation de la strat\u00e9gie fournissent des donn\u00e9es utiles pour informer les bailleurs de fonds ou les organisations de soutien sur les progr\u00e8s. Gr\u00e2ce \u00e0 un processus de validation de l\u2019int\u00e9grit\u00e9 et de la coh\u00e9rence de la strat\u00e9gie, vous pourrez \u00e9galement suivre l\u2019\u00e9volution des objectifs, ce qui vous permettra de comprendre l\u2019incidence plus large du d\u00e9veloppement du tourisme culinaire dans votre destination. Il s\u2019agit en fait de l\u2019incidence que peut avoir la strat\u00e9gie \u00e0 plus long terme, c\u2019est-\u00e0-dire les changements provoqu\u00e9s par la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie qui commencent \u00e0 se manifester trois ans ou plus apr\u00e8s le d\u00e9but de la mise en \u0153uvre.<\/p>\n\n\n\n
La collecte de donn\u00e9es durant la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement du tourisme culinaire permet de surveiller sa progression et de mesurer sa r\u00e9ussite par rapport aux objectifs \u00e0 partir d\u2019indicateurs de rendement cl\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
Modification et adaptation<\/h3>\n\n\n\n
Les r\u00e9sultats de l\u2019\u00e9tape de suivi et d\u2019\u00e9valuation seront utiles pour modifier ou adapter la strat\u00e9gie. Proc\u00e9dez \u00e0 un examen p\u00e9riodique de la strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement du tourisme culinaire pour \u00e9valuer l\u2019\u00e9volution du contexte actuel et d\u00e9terminer si de nouvelles approches sont n\u00e9cessaires. \u00c0 mesure que le temps passe et que le contexte de la destination change, il sera sans doute n\u00e9cessaire d\u2019adapter la strat\u00e9gie ou d\u2019en \u00e9laborer de nouvelles.
\u2003<\/p>\n\n\n <\/div>\n<\/div>\n\n\n\n\n\n\n\n<\/p>
Ressources\u00a0et r\u00e9f\u00e9rences<\/h2>
Nous vous invitons \u00e0 explorer la plateforme Enrichir l\u2019exp\u00e9rience canadienne<\/em> pour d\u00e9couvrir des ressources suppl\u00e9mentaires sur le d\u00e9veloppement du tourisme culinaire destin\u00e9es \u00e0 l’industrie, ainsi que la liste de ressources ci-dessous :<\/p>
Ressources de l\u2019Association de l\u2019industrie touristique du Canada<\/a><\/p>
Guidelines for the Development of Gastronomy Tourism, Organisation mondiale du tourisme (OMT)<\/a><\/p>
Recommendations on Tourism and Rural Development, UNWTO<\/a><\/p>
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